Il monoporzione è ormai una componente strutturale del mercato italiano del caffè. Secondo un’analisi Competitive Data relativa al 2024, la produzione italiana di cialde e capsule, comprese le importazioni di capsule speciali delle multinazionali, ha raggiunto 1,855 miliardi di euro, in aumento del 5,1%. Il mercato interno è arrivato a circa 1,405 miliardi di euro, con una crescita del 5,3%, mentre nell’area Famiglie — che comprende GDO, dettaglio specializzato, negozi monomarca, e-commerce B2C, door to door e piccolo retail — la crescita reale è stata del 3,9%.
La rilevanza del segmento emerge anche dai dati della grande distribuzione. Nell’anno terminante ottobre 2025, le vendite di capsule nella GDO hanno raggiunto circa 739 milioni di euro, mentre quelle delle cialde hanno superato i 223 milioni. Dimensioni che, secondo Orazio Rotondo, presidente di Associazione Caffè Sicilia, impongono di valutare non soltanto quanto caffè viene venduto, ma anche attraverso quali canali e con quale capacità di costruire valore intorno al prodotto.
La sua riflessione parte dalla trasformazione avvenuta negli ultimi quindici-vent’anni. Capsule e cialde sono progressivamente uscite dai tradizionali canali specializzati per entrare nella grande distribuzione, nell’e-commerce e in numerose attività che non hanno il caffè come attività principale. Oggi si trovano anche in tabaccherie, panifici, alimentari, fruttivendoli, macellerie e negozi di surgelati. Una presenza più ampia può migliorare l’accessibilità e, potenzialmente, favorire i consumi, ma pone il problema del valore attribuito allo stesso prodotto quando viene venduto attraverso realtà con strutture di costo, strategie e obiettivi differenti.
Per Rotondo, non si tratta di sostenere che il caffè debba essere venduto esclusivamente nei negozi specializzati, posizione difficilmente compatibile con l’evoluzione dei consumi e dei canali commerciali. Il punto è evitare che la distribuzione venga ampliata senza una precisa strategia. Un torrefattore può scegliere legittimamente di operare nella GDO, nell’e-commerce, nel dettaglio specializzato, nel piccolo retail e negli altri canali, purché ne consideri le rispettive caratteristiche.
Canali diversi, costi e margini non comparabili
Il negozio specializzato ricava il proprio fatturato dal caffè e dai prodotti collegati. Deve sostenere i costi del personale, dell’affitto, della gestione, della formazione, dell’assistenza e della fidelizzazione, oltre a conoscere il prodotto e a saper consigliare il cliente. Per un panificio, un fruttivendolo o una tabaccheria, invece, il caffè può essere un completamento dell’assortimento, mentre la parte principale del fatturato proviene da altri prodotti. Questa diversa struttura economica consente all’esercizio generalista di lavorare con una marginalità più bassa rispetto a chi vive soprattutto della vendita di caffè.
Il meccanismo è illustrato con l’esempio di una confezione di capsule che arriva al dettaglio specializzato con un costo complessivo di 20 euro. Per sostenere la propria attività, il negoziante potrebbe doverla vendere a 27-30 euro. Un esercizio generalista potrebbe invece proporla a 22-24 euro, considerando sufficiente un margine ridotto perché il proprio guadagno deriva soprattutto da pane, prodotti alimentari, tabacchi o altri articoli.
La scelta può essere razionale per il commerciante, ma il consumatore vede principalmente che lo stesso caffè costa meno altrove. Il servizio, il personale specializzato, la consulenza, l’assistenza, la formazione e i costi di gestione del punto vendita specializzato non sono immediatamente visibili. Lo è invece il prezzo, e quello più basso può diventare progressivamente il riferimento mentale utilizzato per stabilire quanto debba costare il prodotto.
Il rischio è che il caffè venga percepito come una commodity. Dietro una capsula ci sono la materia prima, l’origine, la varietà botanica, il processo di raccolta e lavorazione, l’essiccazione, il trasporto, la selezione, la tostatura, la formulazione della miscela, la macinatura, il confezionamento e il controllo della qualità, insieme a investimenti e competenze. Quando la competizione si concentra quasi esclusivamente sul prezzo, questi elementi tendono a scomparire: il consumatore non confronta più una miscela con un’altra, ma una confezione con un’altra. La domanda non è più “Che caratteristiche ha questo caffè?”, ma “Quanto costa?”.
Per il dettaglio specializzato, la conseguenza non riguarda soltanto il margine, ma la sostenibilità dell’intero modello. Se la redditività viene compressa dalla concorrenza di canali che possono accettare margini inferiori, diminuisce la possibilità di investire nella formazione del personale, nella degustazione e nella conoscenza del prodotto, nell’assistenza al consumatore, in macchine e attrezzature, comunicazione, fidelizzazione, assortimento ed esperienza d’acquisto. Il risultato può essere un impoverimento del sistema distributivo che coinvolge anche il torrefattore, perché il negozio specializzato è uno dei luoghi nei quali il valore del marchio può essere raccontato e difeso.
Il prezzo domestico e la percezione dell’espresso
Gli effetti possono estendersi al rapporto tra consumo domestico e consumo fuori casa. Il prezzo dell’espresso al bar viene frequentemente confrontato con il costo di una capsula utilizzata in casa, nonostante la tazzina comprenda un servizio, un locale, personale, attrezzature professionali, energia, acqua, pulizia e costi immobiliari e fiscali.
Secondo FIPE, a dicembre 2024 il prezzo medio dell’espresso nei capoluoghi italiani variava sensibilmente da città a città: 1,20 euro a Palermo, 0,99 euro a Messina, 1,18 euro a Milano e 1,27 euro a Bologna. Nella percezione del consumatore, tuttavia, il confronto può ridursi a una capsula da poche decine di centesimi contro un espresso da oltre un euro, con il rischio di indebolire il valore attribuito al consumo fuori casa.
La questione si inserisce nelle difficoltà attraversate dal canale bar. FIPE rileva che nel 2024 le imprese della ristorazione erano complessivamente circa 328 mila, con i bar in calo del 3,3% rispetto all’anno precedente. Non sarebbe corretto attribuire questa dinamica soltanto alla diffusione delle capsule, perché le cause sono molteplici. Per Rotondo, sarebbe però altrettanto superficiale ignorare che l’educazione al prezzo del caffè domestico contribuisce a modificare la percezione del valore della tazzina al bar.
Volumi e responsabilità del torrefattore
La moltiplicazione dei punti vendita può aumentare la disponibilità del prodotto senza accrescere necessariamente il valore complessivo generato dalla filiera. Se dieci operatori vendono la stessa referenza e uno applica una marginalità molto bassa, gli altri vengono progressivamente spinti a seguirlo. La maggiore comparabilità aumenta la pressione sul prezzo, riduce i margini e la capacità di servizio e indebolisce la percezione del valore. Nel breve periodo il processo può generare volumi; nel medio-lungo periodo può rendere il mercato più fragile e complicare il recupero di valore da parte del torrefattore.
La responsabilità, quindi, non può essere attribuita esclusivamente ai grossisti o ai rivenditori. Il torrefattore decide a chi affidare il prodotto, a quali condizioni, attraverso quali canali e con quale posizionamento. Il distributore ha naturalmente proprie responsabilità, ma il produttore non può considerare positiva qualsiasi vendita generi fatturato. La domanda strategica non dovrebbe essere “A chi posso vendere?”, ma “Attraverso quali canali il mio prodotto può essere valorizzato nel modo corretto?”.
Anche un aumento dei volumi apparentemente favorevole deve essere valutato insieme ai suoi costi indiretti. Se una linea di capsule genera 100.000 confezioni annue attraverso il canale specializzato, con un margine medio per la filiera commerciale adeguato a sostenere il servizio, una politica distributiva aggressiva potrebbe portare il volume a 120.000 confezioni, con un risultato apparente del +20%. Se per raggiungerlo il prezzo medio viene progressivamente abbassato e il margine complessivo per confezione si riduce, il fatturato può crescere senza un aumento proporzionale della redditività.
Nel frattempo, il consumatore può essere educato a ritenere normale il prezzo più basso, rendendo più difficile un successivo riposizionamento. Il prezzo può diminuire rapidamente, mentre il valore percepito si ricostruisce molto più lentamente.
Qualificare la distribuzione e misurare il valore
La risposta indicata dal presidente di Associazione Caffè Sicilia parte da una vera strategia multicanale. Dettaglio specializzato, Horeca, GDO, e-commerce, retail generalista, vendita diretta, distributori e grossisti dovrebbero avere ruoli, obiettivi, prodotti e politiche commerciali coerenti. Essere presenti in più canali non significa necessariamente vendere lo stesso prodotto nello stesso modo.
La scelta dei rivenditori dovrebbe tenere conto della capacità di vendita, del posizionamento, delle modalità espositive, della conoscenza del prodotto e della capacità di valorizzare il marchio. Alla domanda “quanto può comprare?” dovrebbe quindi affiancarsi “come presenterà il mio prodotto al consumatore?”.
Proteggere il posizionamento significa anche conoscere il prezzo al quale il prodotto viene proposto nei diversi canali e monitorare le principali anomalie. Non si tratta necessariamente di imporre prezzi di rivendita — tema da gestire nel rispetto della normativa sulla concorrenza — ma di costruire una politica commerciale coerente ed evitare che il marchio venga sistematicamente impiegato come prodotto civetta.
Dove possibile, prodotti, formati, confezioni o referenze possono inoltre essere progettati per canali specifici. La differenziazione limita il confronto puramente numerico e permette di definire un posizionamento più preciso. Allo stesso tempo, il dettaglio specializzato non dovrebbe essere considerato semplicemente un cliente, ma un partner commerciale da mettere nelle condizioni di vendere valore attraverso formazione, degustazioni, materiali informativi, strumenti di comunicazione e assistenza.
Un altro fronte riguarda la formazione del consumatore. Per riconoscere le differenze occorre conoscere origine, qualità, tostatura, composizione della miscela, caratteristiche sensoriali, tecnologia della capsula, conservazione e differenze tra i prodotti. Una maggiore conoscenza aumenta la capacità di riconoscere il valore.
Anche i criteri di misurazione devono andare oltre i volumi. Nei report commerciali dei torrefattori dovrebbero entrare la marginalità per canale, il prezzo medio realizzato, la distribuzione ponderata, il numero e la qualità dei punti vendita, la frequenza di riacquisto, il valore medio del cliente, l’incidenza delle promozioni e il posizionamento del marchio. Solo attraverso questi indicatori è possibile capire se una strategia distributiva stia realmente creando valore.
La questione non consiste nel contrapporre “negozi specializzati” e “negozi generalisti”. Ogni canale commerciale ha una propria funzione e può rappresentare un’opportunità. Il problema nasce dall’assenza di una strategia: quando il caffè viene collocato ovunque, con marginalità differenti, senza criteri di posizionamento e senza una politica di valorizzazione, il mercato rischia di premiare soltanto il prezzo, riducendo progressivamente la capacità della qualità di distinguere il prodotto.
Il tema è anche culturale. Il settore deve recuperare una maggiore consapevolezza del valore del caffè e del lavoro che esiste dietro ogni confezione. La competitività di una torrefazione non può essere costruita soltanto sulla quantità distribuita, ma sulla capacità di creare un prodotto riconoscibile, un posizionamento coerente e una rete commerciale in grado di trasferirne il valore al consumatore.
Questo vale soprattutto per le realtà territoriali e le torrefazioni indipendenti, che non possono competere esclusivamente sui volumi con i grandi gruppi. La loro forza può risiedere nella qualità, nella storia, nella competenza, nella relazione con il territorio e nella capacità di costruire una cultura del prodotto. Tutti questi elementi perdono però efficacia se la distribuzione non segue una strategia precisa.
Il mercato italiano del monoporzionato è sufficientemente grande da consentire strategie differenti. L’obiettivo non è ridurre la distribuzione né impedire alle attività generaliste di vendere caffè, ma qualificarne la presenza ed evitare che il prodotto venga sistematicamente proposto con una marginalità irrisoria, creando un riferimento di prezzo che condiziona anche gli operatori che vivono di caffè.
La vera sfida per i torrefattori è culturale prima ancora che commerciale: passare dalla logica “più punti vendita = più vendite” alla logica “più valore per punto vendita = maggiore solidità della filiera”. Il caffè non è soltanto una confezione da distribuire, ma una materia prima agricola, un prodotto industriale, una competenza professionale, un’esperienza sensoriale e, in Italia, una componente importante della cultura del consumo.
La sua valorizzazione non può essere affidata esclusivamente al consumatore e deve partire da chi lo produce. Il torrefattore deve tornare a considerare la distribuzione non come l’ultimo passaggio della vendita, ma come parte integrante della strategia di valorizzazione del prodotto. La qualità si costruisce in torrefazione; il valore che il consumatore è disposto a riconoscere e a pagare si costruisce anche nel modo in cui quel caffè viene portato sul mercato.
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